Bir süredir şuna inanıyorum:
Şirketler de insanlar gibi, gerçekten acı çekmeden dönüşmüyorlar.
Tıpkı bireysel gelişim gibi, kurumsal dönüşüm de önce bir çatışma, bir yıkılma, bir sorgulama sürecinden geçiyor. “Böyle gelmiş, böyle gider” diyen sistemler, veriyle, şeffaflıkla, hesap verebilirlikle karşılaşınca önce sarsılıyor. Çünkü mevcut düzenin konforu bozuluyor.
Yıllar önce psikolog Kazimierz Dabrowski’nin “Pozitif Dezintegrasyon Teorisi”yle tanıştığımda bunu çok çarpıcı bulmuştum. Kısaca şöyle diyor:
Kişilik gelişimi her zaman uyumlu, dengeli veya huzurlu bir süreç değildir. Tam tersine, kaygı, iç çatışma, kriz ve “dağılma” (disintegration) dönemleri, insanın daha yüksek bir bilinç ve değer sistemine ulaşması için gerekli aşamalardır.
Dabrowski’ye göre insan, kendi içindeki çatışmalarla yüzleştiğinde, eski değerlerini sorguladığında ve yeni bir içsel düzen kurduğunda olgunlaşır. Yani, “dağılmak” aslında bir fırsattır, eğer farkındalıkla yaşanırsa.
Zamanla fark ettim ki bu, sadece bireyler için değil, şirketler için de geçerli.
Birçok kurumun “veri kültürü” oluşturma çabası aslında tam olarak bu sürecin kurumsal versiyonu. Önce bir kriz yaşanıyor: “Bizde veri var ama kimse ne yapacağını bilmiyor.”
Sonra sorgulama başlıyor: “Biz gerçekten veriye göre mi karar alıyoruz, yoksa sadece öyle mi sanıyoruz?”
Ve sonunda, bazıları bu sancılı süreci atlatarak kendi içsel pusulasını buluyor.
Veriyle olgunlaşmak, aslında bir tür kurumsal farkındalık yolculuğu.
Bu yazıda, Dabrowski’nin beş gelişim düzeyini bireyden alıp kurumsal dünyaya taşıyorum.
Çünkü bazen bir organizasyonun da, tıpkı bir insan gibi, önce dağılması, sonra kendi değerleriyle yeniden bütünleşmesi gerekiyor.
Aşağıda, Dabrowski’nin beş gelişim düzeyini kurumların veriyle olgunlaşma süreci üzerinden yeniden yorumladım.
1. İlkel Entegrasyon (Primitive Integration)
Birey: Toplumun normlarına uyar; sorgulamaz.
Kurumsal karşılığı:
“Böyle yapıyoruz çünkü hep böyle yaptık.”
Bu aşamadaki şirketler veri kültürüne sahip değildir.
Kararlar sezgisel, hiyerarşik veya alışkanlıkla alınır.
Veri toplama araçları vardır belki, ama kullanılmaz; raporlar sadece “kutucuğu doldurmak” içindir.
Sorgulama, “neden böyle yapıyoruz?” demek, çoğu zaman tehdit olarak algılanır.
Tipik belirtiler:
-
- KPI’lar vitrin süsüdür, kararlarla bağı yoktur.
-
- “Data team” sadece dashboard üretir, stratejiye etkisi yoktur.
-
- Başarısızlıklar gizlenir, analiz edilmez.
2. Tek Düzeyli Dezintegrasyon (Unilevel Disintegration)
Birey: Bir şeylerin yanlış gittiğini fark eder ama yönsüzdür.
Kurumsal karşılığı:
“Bizde veri var ama kimse ne yapacağını bilmiyor.”
Şirket, verinin önemli olduğunu fark eder, ama henüz bir yön yoktur.
Bazı ekipler “data-driven olalım” demeye başlamıştır ama nasıl yapılacağı belirsizdir.
Küçük başarılar, pilot projeler, “analitik dönüşüm” sunumları görülür ama sürdürülebilir değildir.
Bu aşama krizlidir — çünkü farkındalık artmıştır ama sistem dönüşmemiştir.
Genellikle:
-
- Veriye güven azdır (“o rapor yanlış olabilir”),
-
- Roller çakışır (IT mi bakacak, iş birimi mi?),
-
- Üst yönetim net bir yön belirlemez.
Şirket ya “eski düzene” geri döner (“veri işe yaramıyor”) ya da gerçekten dönüşmeye başlar.
3. Çok Düzeyli Dezintegrasyon (Multilevel Disintegration)
Birey: “Nasıl yaşamalıyım?” sorusuna gelir.
Kurumsal karşılığı:
“Veriyi nasıl kullanmalıyız? Hangi davranışlarımız iyi, hangileri kötü?”
Bu aşamada şirket artık değerleri sorgulamaya başlar.
Yani veriyle hareket etmek istiyoruz ama bu ne anlama geliyor?
Farklı takımlar farklı veri tanımlarına sahip olduklarını fark eder — örneğin “müşteri” tanımı satışta başka, finansda başkadır.
Bunlar fark edildiğinde, içsel çatışmalar çıkar:
-
- Şeffaflık mı, kontrol mü?
-
- Deneysel kültür mü, hata korkusu mu?
-
- Kısa vadeli kazanç mı, uzun vadeli öğrenme mi?
Bu çatışmalar acı verir ama geliştiricidir.
Kurumsal farkındalık artar: “Biz veriyi sadece ölçmek için değil, düşünme biçimi olarak benimsemeliyiz.”
4. Yönlendirilmiş Çok Düzeyli Dezintegrasyon (Directed Multilevel Disintegration)
Birey: Artık kendi değerlerini bilinçli olarak seçer.
Kurumsal karşılığı:
“Bizim karar alma biçimimiz veri temelli olacak. Bu bizim kültürümüz.”
Burada şirket, bilinçli olarak veriyle düşünmeyi bir değer olarak benimser.
Artık dönüşüm reaksiyon değil, seçimdir.
Veri ekipleri stratejinin kalbine yerleşir, üst yönetim kararları hipotezlerle test eder.
Deney yapma kültürü doğar:
“Önce test edelim.”
“Bu fikri kanıtlayalım.”
“Yanılsak da öğrenelim.”
Bu aşamada, içsel pusula oluşur:
Şirketin artık dış danışmanların yönlendirmesine değil, kendi verisine, kendi içsel otoritesine güveni vardır.
5. İkincil Entegrasyon (Secondary Integration)
Birey: Değerleriyle uyum içinde yaşar, başkalarının gelişimine katkı sağlar.
Kurumsal karşılığı:
“Biz sadece veriyle karar alan bir şirket değiliz; müşterilerimize de bu kültürü yayıyoruz.”
Bu aşamadaki kurumlar, veri kültürünü içselleştirmiştir.
Artık “data-driven” değil, insight-driven veya value-driven dır.
Veri yalnızca operasyonel değil, etik, stratejik ve kültürel bir bileşendir.
Kuruluş; paydaşlarını, iş ortaklarını, hatta sektörü dönüştürür.
Örneğin:
-
- Veri paylaşımında şeffaflık standartları koyar,
-
- Toplum yararına açık veri girişimleri yapar,
-
- Deneyimlerini başkalarıyla paylaşır.
Bu şirketler artık örnek organizmalardır — “ideal self”e ulaşmış kurumsal bireyler gibi.
Sonuç: “Gerçek gelişim uyum değil, bilinçli ayrışmadır.”
Kurumsal düzlemde bu cümle, muazzam bir içgörüye dönüşür:
Gerçek kurumsal olgunluk, piyasaya veya modaya körü körüne uyum sağlamakla değil, kendi verileriyle, kendi değerleriyle, kendi yolunu bilinçli olarak seçmekle olur.
Bir şirketin veri kültürü, teknik bir dönüşüm değil, psikolojik bir olgunlaşma sürecidir. Ve tıpkı birey gibi, kurum da krizlerden geçmeden olgunlaşamaz.